Simon Sinek es un autor, consultor y conferenciante inglés conocido por su idea del “Círculo Dorado”, que dio a conocer en 2009 en su charla TED “How great leaders inspire action“, cuarta más vista de la plataforma con más de 60 millones de reproducciones.
Simon Sinek cree en motivar a los demás para que hagan cosas que los motiven, de manera que juntos podamos crear las empresas, la economía y el mundo en el que la confianza y la lealtad sean la norma, no la excepción.
Los líderes son admirados y seguidos no por ostentar puestos de poder sino por su capacidad de motivar. Simon Sinek describe el liderazgo de grandes personajes y organizaciones como los hermanos Wright, Steve Wozniak y Steve Jobs, Apple, Martin Luther King Jr., Ernest Shackleton y Southwest Airlines, entre otros, que supieron transmitir su por qué y de esta manera ejercer una influencia natural sobre quienes creyeron en ellos.
Empieza con el porqué parte de la premisa de que todos podemos aprender a liderar. Para ello, propone un punto de partida diferente al de los incentivos y la manipulación: definir y comunicar claramente por qué hacemos lo que hacemos y llevarlo a cabo con coherencia, lo cual generará lealtad en quienes creen firmemente en ese mismo propósito.
- Podemos aprender a liderar
- Samuel Pierpont Langley vs. Wilbur y Orville Wright
- 17 de diciembre de 1903: primer vuelo de la historia
- Los hermanos Wright tuvieron éxito donde no fue capaz de conseguirlo un equipo mejor provisto, mejor financiado y más instruido. Supieron motivar a los que los rodeaban y conducir realmente a su equipo. Empezaron con el porqué
- La capacidad para estimular a las personas no es en sí misma difícil. Normalmente está relacionada con algún factor externo: los incentivos tentadores o la amenaza de castigos
- Los grandes líderes, por el contrario, son capaces de motivar a las personas para que actúen: infunden en las personas un sentido de finalidad o un sentimiento de pertenencia
- ¿Cómo pensar, actuar y comunicarnos como los que son capaces de motivar?
Un mundo que no empieza por el porqué
Asume lo que sabes
- Nuestra conducta se ve condicionada por las suposiciones que hacemos o lo que percibimos como cierto
- La rectificación de una sencilla suposición falsa [Tierra redonda vs. Tierra plana] hizo avanzar a la raza humana
- Los que obtienen mejores resultados, los que sacan más provecho de un menor número de personas y menos recursos, los que tienen una gran influencia, crean productos y empresas e incluso contratan personas que encajan todas basándose en la intención inicial
- Están los que deciden manipular la puerta para que encaje y alcanzar el resultado deseado [cadena de montaje de coches japonesa], y aquellos que empiezan en alguna otra parte muy diferente. Aunque ambas maneras de proceder pueden arrojar unos resultados inmediatos parecidos, es lo que no podemos ver lo que hace que el éxito duradero sea más predecible solo para uno. Para ese que sabe por qué las puertas tienen que encajar gracias al diseño y no por defecto
Zanahorias y palos
- Muchas empresas toman decisiones basándose en una serie de suposiciones parciales o, lo que es peor, totalmente erróneas sobre lo que impulsa sus negocios
- Dos maneras de influir en la conducta humana: manipular o motivar
- Las manipulaciones dan resultado, pero ni una sola de ellas genera fidelidad. Producen ganancias o resultados inmediatos, a corto plazo, sin considerar para nada el largo plazo
- Liderazgo = capacidad de aglutinar a las personas no para un único acontecimiento, sino durante años
- Sentimiento de “estamos juntos en esto”
- Una manipulación tras otra, decisiones cortoplacistas basadas en decisiones inmediatas, conducen lógicamente a la contracción o incluso el desplome
- En el mundo actual, las manipulaciones son la norma, pero hay alternativas
Una perspectiva alternativa
El círculo dorado
- Hay líderes que en lugar de manipular optan por inspirar o motivar a las personas para alentarlas. Dirigentes como Martin Luther King y John F. Kennedy fueron capaces de inspirar a la acción en lugar de manipular a las personas para que actuaran
- Empezar todo lo que hacemos preguntándonos en primer lugar por qué
- Decimos qué hacemos, a veces decimos cómo lo hacemos, pero rara vez hablamos de por qué hacemos lo que hacemos
- Cómo vende la mayor parte de las empresas: primero empiezan con lo que hacen (“aquí está nuestro nuevo vehículo”); luego pueden decirnos cómo lo hacen o en qué son mejores (“tiene asientos de piel, un consumo fantástico y una gran financiación”); a continuación hacen un llamamiento a la acción y pretenden provocar una conducta
- Intención de convencer a alguien de una diferencia o un valor superior
- Los líderes y las empresas inspirados actúan y se expresan de adentro afuera. Su mensaje empieza con el porqué, esto es, con una finalidad, causa o creencia que no tiene nada que ver con lo que hacen
- Lo que hacen (los productos que fabrican) no sirven como la razón para comprar, sirven como la prueba tangible de su causa
- La gente no compra lo que haces; compra por qué lo haces
- Las organizaciones utilizan los elementos y los beneficios tangibles para crear un argumento racional por el que su empresa, producto o idea es mejor que otras
- Sin embargo, cuando te expresas de adentro afuera, el porqué se ofrece como la razón para comprar, y los qué sirven como la prueba tangible de esas creencias
- (competidores de Apple) Pasaron de ser empresas con una razón a compañías que venden productos. Cuando eso sucede, el precio, la calidad , el servicio y la funcionalidad se convierten en el principal recurso para motivar una decisión de compra –> no diferenciación: es muy difícil diferenciarse durante algún tiempo u obtener fidelidad basándose solo en estos factores
- Las empresas y las organizaciones con una idea clara del porqué no se consideran a sí mismas como una más y no tienen que “convencer” a nadie de su valor, no necesitan sistemas de palos y zanahorias
- Una simple reivindicación de superioridad respaldada por pruebas racionales puede despertar el deseo e incluso alentar una decisión de compra, pero no genera fidelidad. La calidad y las funciones son importantes, pero no suficientes para generar la fidelidad que obtienen los líderes y las empresas inspiradas. Es la causa representada por la empresa, la marca, el producto o la persona lo que inspira la fidelidad
- El porqué no es la única manera de tener éxito, aunque sí la única de hacer que dure. Cuando un porqué se vuelve confuso se hace mucho más difícil mantener el crecimiento, la fidelidad y la motivación que ayudaron a impulsar el éxito inicial
Muy pocas personas o empresas pueden expresar con claridad por qué hacen lo que hacen
El círculo dorado y los niveles del cerebro
- Neocórtex: pensamiento analítico y racional del lenguaje –> QUÉ
- Sistema límbico: estados emocionales, conducta, decisiones –> POR QUÉ
- La gente puede entender una inmensa cantidad de información compleja como hechos y funciones, pero eso no guía la conducta. Cuando nos expresamos de adentro afuera estamos hablando directamente a la parte del cerebro que controla la toma de decisiones
- La parte del cerebro que controla la toma de decisiones no controla el lenguaje. La toma de decisiones y la capacidad para explicarlas se dan en partes distintas del cerebro
- Las decisiones racionales suelen tardar más en tomarse y ser de peor calidad. Las decisiones tomadas con el sistema límbico (las decisiones intuitivas) suelen ser más rápidas y de mejor calidad
- Nuestra incapacidad para verbalizar las razones puede provocar que dudemos de nosotros mismos o que confiemos en las pruebas empíricas cuando nuestra intuición nos dice que no lo hagamos
- Conquistar los corazones y las mentes. El corazón representa el sistema límbico sentimental del cerebro, la mente es el centro racional del lenguaje
- Conquistar las mentes <– comparación entre todas las funcionalidades y las ventajas
- Conquistar los corazones es más laborioso
- El arte de liderar tiene que ver con seguir los dictados del corazón
- Las empresas nos dirán que la razón para que empiecen con el qué o el cómo lo hacen se debe a que eso es lo que sus clientes les demandaron: calidad, servicio, precio, funciones. Eso es lo que indicaban los datos. Si no fuera por el hecho de que la parte del cerebro que controla la toma de decisiones es diferente de la que es capaz de informar de esa decisión, sería una conclusión perfectamente válida dar a la gente lo que pide. Pero no se crean lazos de fidelidad simplemente porque las empresas digan o hagan lo que sus clientes quieren
- “Si le hubiera preguntado a las personas qué era lo que querían me habrían dicho que un caballo más veloz” (Henry Ford)
People don’t buy what you do, they buy why you do it
Simon Sinek
Claridad, disciplina y coherencia
- Cuando el porqué está ausente se produce el desequilibrio y florecen las manipulaciones –> más incertidumbre para los compradores, más inestabilidad para los vendedores, más estrés para todos
- Claridad en el porqué: saber por qué haces lo que haces
- Si el responsable de la organización no es capaz de definir con claridad el porqué de que exista la organización aparte de por sus productos o servicios, ¿cómo espera que los empleados sepan por qué van a trabajar?
- Disciplina en el cómo: una vez que sabes por qué haces lo que haces, la siguiente pregunta es cómo lo harás: valores o principios que orientan cómo haces realidad tu causa –> sistemas y procesos dentro de una organización, cultura
- Disciplina para que la organización y todos sus empleados se hagan responsables de esos principios rectores
- Expresar nuestros valores como locuciones verbales
- Hacer las cosas con visión de futuro a menudo implica inversiones o costes a corto plazo –> disciplina para mantenerse atento al por qué y permanecer fiel a tus valores
- Coherencia en el qué: si no eres coherente en las cosas que dices y haces, nadie sabrá en qué crees
- La autenticidad requiere que tu Círculo Dorado esté equilibrado
- Ser auténtico no es una condición para alcanzar el éxito, pero lo es si quieres que éste sea duradero
- Mantener el orden correcto: el porqué proporciona contexto para todo lo demás
- Que la diferenciación se produce en el qué y en el cómo lo haces es una suposición falsa. El mero hecho de ofrecer un producto de alta calidad con más funcionalidades o un servicio mejor o un precio más bajo no crea la diferencia. Hacer eso no garantiza el éxito. La diferenciación se produce en el porqué y en el cómo lo haces
- Sólo cuando el porqué está claro y cuando la gente cree en lo que tú crees puede generarse una verdadera relación de lealtad
- Los qué no impulsan la toma de decisiones, sino que deben utilizarse como prueba del porqué
- Muchas empresas se esfuerzan demasiado en demostrar su valor sin explicar en primer lugar por qué existen
- El objetivo de un negocio no debería ser el de hacer tratos con cualquiera que simplemente quiera lo que tienes; debería centrarse en las personas que creen en lo que tú crees. Cuando somos selectivos a la hora de hacer negocios sólo con aquellos que creen en nuestro porqué, surge la confianza
Los dirigentes necesitan que los sigan
El surgimiento de la confianza
- Un porqué es una creencia, los cómo son las medidas que adoptamos para hacer realidad esa creencia, y los qué son el resultado de tales medidas. Cuando los tres niveles están equilibrados, la confianza se asienta y los valores son percibidos
- Deseo humano de ganar. Qué marcador utilizamos: para algunos es el dinero, para otros la fama o los premios, para otros el poder, el amor, la familia o la plenitud espiritual. El parámetro es relativo, pero el deseo es el mismo
- Contratar a aquellas personas que sean apasionadas de tu porqué, de tu propósito, causa o creencia, y que tengan la actitud que encaje en tu cultura. Sólo entonces debería evaluarse el conjunto de sus aptitudes y su experiencia
- No contratas aptitudes, contratas actitud. Las aptitudes siempre puedes enseñarlas –> empezar con el porqué cuando se contrata
- Historia de los dos canteros: “pongo piedras” vs. “estoy construyendo una catedral”. Los dos canteros están haciendo lo mismo, pero uno siente que tiene una finalidad: tener un sentido del porqué le cambia por completo la perspectiva
- Empresas que tienen un sentido del porqué motivan a los empleados en lugar de manipularlos con incentivos
- Samuel Pierpont Langley vs. Wilbur y Orville Wright:
- Langley se había impuesto una meta audaz, pero no tenía una idea clara del porqué. Quería ser el primero. Quería ser rico y famoso (como Thomas Edison y Alexander Graham Bell). Eso era lo que impulsaba su motivación
- Los hermanos Wright estaban convencidos de que, si podían descubrir esa máquina voladora, ésta cambiaría el mundo. Pensaban en las ventajas para todos los demás si tenían éxito. Predicaban aquello en lo que creían, consiguiendo motivar a otras personas de su comunidad para que se sumaran a su causa
- Pagarle a alguien mucho dinero y pedirle que tenga grandes ideas apenas es garantía de algo. Reunir un equipo de personas con ideas afines y ofrecerles la finalidad de una causa garantiza un mayor sentimiento de colaboración y camaradería
- Las empresas normales proporcionan a su gente algo en lo que trabajar; las organizaciones más innovadoras les proporcionan una meta
- Las personas que van a trabajar con una idea clara del porqué son menos propensas a rendirse después de unos pocos fracasos, porque comprenden la causa mayor
- Una idea firme de la cultura genera el sentimiento de pertenencia y hace las veces de red: sólo cuando las personas pueden confiar en la cultura o la organización asumirán riesgos personales para hacer avanzar esa cultura u organización
- Saber que la red está ahí da al trapecista la confianza para intentar algo que no se ha hecho antes o para hacerlo una y otra vez. Quitemos la red y sólo hará los ejercicios seguros, los que sabe que puede lograr. Cuanto más confíe en la calidad de la red, más riesgos personales asumirá para mejorar su actuación
- Sentido de finalidad, idea clara de por qué va a trabajar
- Un gran liderazgo no tiene nada que ver con hacer alardes ni con la intimidación; los grandes líderes lideran con el porqué: encarnan el sentido de la finalidad que motiva a los que los rodean
- La confianza es consecuencia de formar parte de una cultura u organización con un conjunto de valores y creencias comunes
- Si las empresas no se esfuerzan activamente en mantener equilibrado su Círculo Dorado (claridad, disciplina y coherencia), la confianza empieza a resquebrajarse. Cualquier organización debe trabajar para recordar a todo el mundo el porqué existe
- ¿Por qué alguien debería confiar en ti? Los avances de las sociedades se han basado en gran parte en la confianza existente entre aquellos que comparten un conjunto de valores y creencias
Cómo desnivela un punto de inflexión
- Ley de la Difusión de las Innovaciones –> innovadores, adoptantes iniciales, mayoría inicial, mayoría tardía, rezagados
- Caso Betamax vs. VHS: la superior tecnología Betamax no fue capaz de derrotar a la deficiente tecnología VHS como el formato tipo para las cintas de vídeo en la década de 1980. Los mejores no siempre ganan
- Cuando empiezas con el porqué, los que creen en lo que crees se sienten atraídos hacia ti por razones muy personales. Son estas personas que comparten tus valores y creencias, y no la calidad de tus productos, las que provocarán que el sistema se desnivele –> ser meridianamente claro acerca de cuál es la finalidad, causa o creencia cuya defensa justifica tu existencia y demostrar de qué manera tus productos y servicios contribuyen a promover esa causa
- Ausente el porqué, las nuevas ideas y tecnologías no tardan en encontrarse jugando al juego del precio y las funcionalidades, un claro indicio de la ausencia del porqué y de la caída en la condición de bien indiferenciado
- Discurso de Martin Luther King: trataba de lo que él creía, no de cómo iban a lograrlo. Pronunció el discurso “Tengo un sueño”, no el discurso “Tengo un plan”. No fueron los detalles de sus proyectos los que le hicieron ganarse el derecho al liderazgo; lo que la gente respetaba era aquello en lo que él creía y su capacidad para transmitirlo con claridad
Cómo aunar a los que creen
Empieza con el porqué, pero entiende cómo
- Los grandes líderes tienen carisma porque tienen un porqué claro, una convicción inquebrantable en una finalidad o causa mayor que ellos mismos
- El carisma no tiene nada que ver con la energía; deriva de la claridad del porqué. Es fruto de un convencimiento absoluto en un ideal mayor que uno mismo
- La energía puede entusiasmar (ej. Steve Balmer), pero sólo el carisma puede motivar (ej. Bill Gates). El carisma se hace acreedor de la lealtad; la energía no
- Por cada gran líder, por cada uno del tipo porqué, hay un motivador del tipo cómo o grupo de tipos cómo que cogen la causa intangible y crean la infraestructura que puede hacerla realidad. Esa infraestructura es lo que realmente hace posible cualquier cambio o éxito cuantificable
- El líder imagina el destino, y los tipos cómo encuentran el camino para llegar allí
- Los del tipo porqué son los visionarios, optimistas que creen que todo lo que imaginan se puede lograr en la realidad. Los del tipo cómo viven más el aquí y ahora; son los realistas, y tienen una idea más clara de todas las cosas prácticas. Los del tipo porqué están concentrados en las cosas que la mayoría de las personas no pueden ver. Los del tipo cómo se centran en las cosas que la mayoría de las personas pueden ver y suelen ser mejores a la hora de crear estructuras y procesos y en conseguir que las cosas se hagan
- La mayoría de las personas son del tipo cómo (funcional). Puede que algunos tengan mucho éxito y que incluso ganen millones de dólares, pero jamás crearán empresas de miles de millones de dólares ni cambiarán el mundo
- Las personas del tipo cómo no necesitan a las del tipo porqué para que les vaya bien
- Aunque muchos se creen visionarios, en realidad la mayoría de los emprendedores de éxito pertenecen al tipo cómo
- Para alterar el rumbo de una industria se necesita una escasa y muy especial colaboración entre alguien que sepa por qué y aquellos que sepan cómo –> asociación entre el porqué y el cómo: visión de futuro + talento para hacerlo realidad (ej. Ralph Abernathy – Martin Luther King, Roy Disney – Walt Disney, Bill Gates – Paul Allen, Steve Jobs – Steve Wozniak, Herb Kelleher – Rolling King)
- Las relaciones de confianza son imprescindibles para que nos sintamos seguros. Una de las mayores relaciones de confianza es la que se da entre un visionario y el creador, entre la persona del porqué y la del cómo
- Motivados por la visión del líder, las personas del cómo prefieren trabajar entre bastidores para desarrollar los sistemas que pueden hacer realidad esa visión
- Para que un mensaje sea verdaderamente influyente, para que afecte a la conducta y siembre fidelidad, tiene que ser algo más que publicidad. Tiene que divulgar alguna finalidad, causa o creencia
- Para que un porqué posea la fuerza para movilizar a las personas no sólo deber ser claro, sino que debe ser amplificado para que llegue al número suficiente de personas y pueda inclinar la balanza
- Las pocas empresas que consiguen verdaderos seguidores fieles no funcionan como sociedades mercantiles; existen como movimientos sociales
- Lo que haces puede que cambie con el tiempo, pero no por qué lo haces
- La labor del CEO, la responsabilidad del jefe, no es la de estar atento al mercado exterior, sino la de prestar atención al nivel que tiene justo debajo: cómo. El máximo responsable debe garantizar que haya gente en el equipo que crea en lo que él cree y sepa cómo desarrollarlo
La comunicación no consiste en hablar sino en escuchar
- Aunque los productos puedan impulsar las ventas, por sí solos no pueden generar la fidelidad
- Si lo que haces no pone de manifiesto lo que crees, entonces nadie sabrá cuál es tu porqué y te verás obligado a competir en precio, servicio, calidad, funcionalidades y ventajas: las características de los productos indiferenciados
- Asegurarte de que lo que haces como demostración de lo que crees facilite que los que creen en lo mismo que tú te encuentren
- Disney actúa con una idea clara del porqué. Ha sido tan coherente a lo largo del tiempo en todo lo que dice y hace, que los padres confían lo suficiente en ella para exponer a sus hijos a los contenidos de la empresa sin tener que examinarlos primero
El mayor reto es el éxito
Cuando el porqué se vuelve confuso
- A medida que su éxito tangible iba creciendo, algo más escurridizo empezaba a disiparse. Estos empresarios de éxito sabían qué era lo que hacían, y sabían cómo lo hacían. Pero muchos ya no sabían por qué
- Logro/objetivo vs. éxito. El logro llega cuando persigues y alcanzas lo que quieres. El éxito se produce cuando tienes claro la búsqueda de por qué lo quieres [sentido de propósito]
- Pensamos que si logramos más cosas el sentimiento de éxito llegará a continuación. Pero eso rara vez ocurre
- En algún momento del trayecto olvidamos por qué en un principio emprendimos el camino
- Para los grandes líderes el Círculo Dorado está equilibrado. Van tras el porqué, se hacen responsables de cómo lo hacen, y lo que hacen sirve de prueba tangible de lo que creen
- La mayoría, por desgracia, llegamos a un punto donde lo que hacemos y por qué lo estamos haciendo al final se desequilibran, el porqué y el qué no coinciden. Es la separación entre lo tangible y lo intangible lo que marca la grieta
La grieta ocurre
- El fracaso de tantas pequeñas empresas se debe a que la pasión por sí sola no basta. Para que la pasión sobreviva es necesario una estructura. Un porqué sin los cómo, una pasión sin estructura, tiene muchas probabilidades de fracasar –> crear los sistemas y los procesos
- [Fundadores con pasión y con capacidad y conocimiento para crear estructuras] Obsesionándose con cómo iban a alcanzar esos resultados tangibles, dejaron de centrarse en el porqué de que en un principio fundaran la empresa (sucedió también con Walmart)
- El gran reto al que se enfrenta cualquier organización es el éxito
- Cuando la organización crece, cuando sus éxitos aumentan, se hace físicamente imposible que una persona tome todas las decisiones importantes
- Riesgo: la claridad del porqué empieza a diluirse
- En las organizaciones que sufren la grieta los empleados ya no están motivados por una causa mayor que ellos. Ya no hay ninguna catedral que construir
- Las empresas utilizan parámetros muy claros para hacer un seguimiento del progreso y crecimiento de lo que hacen. Pero no hay mediciones para garantizar que un porqué mantenga la claridad –> establecer parámetros para evaluar el porqué
- A medida que Microsoft se fue haciendo grande, Gates dejó de hablar de lo que creía y de cómo iba a cambiar el mundo y empezó a hablar de lo que la empresa estaba haciendo (otros ejemplos: Dell (Michael Dell), Starbucks (Howard Schultz))
- El único plan sucesorio que dará resultado es el de encontrar un CEO que crea en la causa y esté dispuesto a seguir liderándola, no a sustituirla con su propio ideal de futuro –> sucesión, no sustitución: hay una continuidad en la visión
- El trabajo del nuevo CEO consiste en liderar la causa, en personificar los valores y en recordar a todos por qué están allí
- El dinero era un buen criterio para medir el éxito. Pero eso no era lo que le proporcionaba a Walton ni a los que trabajaban en Wal-Mart la sensación de éxito. Lo que Walton valoraba por encima de todo eran las personas, la gente
- Walton no supo traducir su causa a unas palabras lo bastante claras para que los demás pudieran continuar liderándola después de su muerte
Descubrir el porqué
Los orígenes de un porqué
- El porqué no proviene de mirar adelante hacia lo que quieres lograr y decidir una estrategia adecuada para llegar allí. El porqué es fruto de mirar en la dirección diametralmente opuesta de donde te encuentras ahora. Descubrir por qué es un proceso de exploración, no de invención
- El porqué de cada persona u organización proviene del pasado
- La claridad del porqué no es la parte difícil; lo es la disciplina para confiar en la propia intuición, para mantenerse fiel a la finalidad, causa o creencias de uno
La nueva competencia
- Cuando compites contra todos los demás nadie quiere ayudarte, pero cuando compites contigo mismo todos quieren hacerlo
- [Ben Comen] Su sentido de por qué está corriendo le proporciona la fuerza para seguir adelante, para seguir insistiendo, para seguir levantándose, para continuar. Todos los días que corre, la única marca que se propone batir es la suya
- Siempre estamos compitiendo contra otro, siempre tratando de ser mejores que otros. Mejor calidad, más funcionalidades, mejores servicios. Siempre nos estamos comparando con los demás
- Las organizaciones que olvidan por qué fueron fundadas comparecen en la carrera todos los días para superar a otro, en lugar de superarse a sí mismas
- ¿Que si somos mejores que nuestra competencia? Si crees en lo que nosotros creemos y crees que las cosas que hacemos te pueden ayudar, entonces somos mejores. Si no crees en lo que creemos y no crees que las cosas que hacemos te vayan a ayudar, entonces no somos mejores
Basado en Simon Sinek. Empieza con el porqué. Editorial Empresa Activa (2018)
